ОГЛЯДАЧ / АНАЛІТИКА

Велика стратегія малою ціною

2011-10-05

Джерело: За матеріалами ділового видання “Вісник Китаю”, chinapro.ru
Автор: Олена Міхіна

Build Your Dream – “Побудуй свою мрію” – це повна назва китайської автомобільної компанії BYD, історію розвитку якої нерідко називають китайською мрією. Почавши з виробництва акумуляторів для мобільних телефонів, компанія спочатку вирвалася в лідери по їх виробництву в світі, а потім зуміла стати одним з провідних світових виробників автомобілів.

Компанія BYD почалася з виробництва нікель-кадмієвих батарей в 1995 р Справа це здавалося свідомо приреченим на успіх. У ті роки лідери – японські фірми Sanyo і Toshiba, що контролювали 90% глобального ринку з виробництва батарей, якраз згортали виробництво нікель-кадмієвих батарей заради нової, більш технологічною та дорогої продукції – літієвих батарей. Однак, засновник BYD Ван Чжуаньфу, тоді ще асистент професора з галузевого інституту, займався проблемами виготовлення електричних батарей, намацав можливість розвинути власне виробництво саме в “згасаючому” ринковому секторі.

Основним мотивом подібного кроку стала можливість обслуговувати тих споживачів, які з якихось причин не готові разом зі статусними виробниками переходити на більш дорогу, хоча й більш якісну, продукцію. І таких, особливо на ринках, де до якості батарей пред’являються помірні вимоги, виявилося досить багато. Наприклад, радіотелефони та іграшки цілком обходилися більш дешевими нікель-кадмієвих перезаряджаємими батареями, потреба в яких продовжувала залишатися на високому рівні.

Разом з тим, що були в наявності у Ван Чжуаньфу коштів – $ 300 000, взятих у борг у родичів, для початку своєї справи виявилося вкрай мало: приблизна вартість установки лінії з виробництва нікель-кадмієвих елементів з використанням стандартних для галузі процесів перевищувала $ 1 млн. Тоді на допомогу прийшло “зворотне проектування”. Ван Чжуаньфу взявся сам виробляти найважливіше обладнання і домігся того, що отримав лінію вартістю всього близько 1 млн юанів. Де можливо, дорогі автоматизовані процеси замінялися дешевим ручною працею. У результаті технологія, використовувана фірмою, дозволила майже у вісім разів знизити витрати на виробництво еквівалентного японському кількості продукції.

Кадри вирішують багато

Коли американський мільярдер Уоррен Баффет в 2008 р інвестував у BYD, генеральний директор основного гравця угоди MidAmerican Energy Holdings Девід Л. Сокіл відвідав виробничі цехи BYD в Шеньчжені, де виробляють електричні батареї. Він був здивований, виявивши ряди співробітників, що займаються ручним складанням продукції.

Дійсно, дешева робоча сила є невід’ємною частиною стратегії BYD, що дозволяє компанії обганяти японських конкурентів. “Китайська мрія” по можливості використовує людей, а не машини.

Розвиваючи виробництво нікель-кадмієвих перезаряджаються батарей, BYD створила лінію, що дозволяє випускати до 100 000 акумуляторів на день. На ній були зайняті 2000 осіб (проти 200 працівників на аналогічній лінії в Японії). Секрет полягав у тому, що витрати BYD на підтримку виробництва в порівнянні з японцями були нижче більш ніж у десять разів. В результаті, навіть при значно більшій чисельності працівників, батарейки BYD продавалися в п’ять-шість разів дешевше, ніж у Sanyo.

Конкуренти не бажали вкладати гроші в цей сегмент ринку: вони вважали нікель-кадмієвих технологію морально застарілою і не бажали дотримуватися її, оскільки ціни і доходи впали на 20-40% у зв’язку з тим, що купівельна спроможність споживачів похитнулася внаслідок азіатської фінансової кризи 1997 р . Маючи в своєму розпорядженні більш низькі витрати і більшу гнучкість, Ван Чжуаньфу відчув себе в даному сегменті у всеозброєнні.

Керівництво BYD вважає китайський діловий клімат і трудову етику основними конкурентними перевагами перед західними опонентами. На його думку, головними сильними сторонами Китаю є розмір ринку і менталітет народу. “Наші університети щороку дають країні 5 млн випускників. Це більше, ніж населення деяких європейських країн “, – говорить Ван Чжуаньфу. І ці фахівці готові працювати за набагато нижчу заробітну плату, ніж їхні західні або японські конкуренти.

Сьогодні в BYD працюють 10000 інженерів, половина з них – в автомобільному секторі. У планах компанії – протягом десяти років довести число автомобільних інженерів до 30000 чоловік. У той час як американські та японські конкуренти не можуть дозволити собі найняти так багато. “Ціна занадто висока”, – пояснює Ван Чжуаньфу. Зате BYD набирає більшість менеджерів прямо з університету, розміщуючи їх в гуртожитках поруч з виробництвом.

Швидкість і гнучкість

Надзвичайно важливим показником роботи BYD є гнучкість виробничого процесу. Свого часу повністю автоматизовані японські виробничі лінії могли випускати тільки один виріб, а перехід на нову продукцію часто вимагав серйозних змін в обладнанні та близько трьох місяців для перенастроювання. А BYD спокійно переходила на випуск нового виробу менше ніж за місяць. Для цього їй потрібно було всього лише переналаштувати ключове обладнання і навчити робітників.

До 1997 р такий підхід до справи дозволив збільшити обсяг продажів нікель-кадмієвих батарей на 90%. Вже з 1998 р BYD почала поставляти батареї японської компанії Nikko, найбільшому в світі виробникові електричних іграшок. Слідом були укладені угоди з Philips і VTech. На межі 2000 р BYD поставляла свої батареї для радіотелефонів корпораціям Panasonic, Sony, GE, AT & T і Uniden, а батареї для електричних інструментів – Ryoby, Craftsman і Techtronic Industries.

Розвиваючи виробництво нікель-кадмієвих батарей, BYD сконцентрувалася на способах заміни дорогих матеріалів, використовуваних в їх конструкції, на більш дешеві без погіршення робочих характеристик. Змінювалися і способи виробництва. Так, досягненням можна вважати знайдену можливість складання батарей при кімнатних температурі і вологості. Це дозволило піти від витратних “сухих” приміщень.

Досвід, напрацьований у виробництві і конструюванні нікель-кадмієвих акумуляторів, згодився для переходу компанії на новий етап – виготовлення літієвих батарей для мобільних телефонів. Тут BYD також відзначилася низькою ціною продукції, досягнувши цього завдяки перепрофілюванню наявних ліній, виготовлених в Китаї, з заміною відсутньої техніки робітниками. І це при тому, що сировина для літієвих батарей явно дорожче і на 90% імпортне. У результаті ціна однієї батареї знизилася з $ 40 у японців до $ 12 у BYD.

За словами фахівців, через ручної роботи на збірці батарей шлюб становить порядку 20-30%. У той же час на аналогічному виробництві в Японії – не більше 5%. Однак, на думку Ван Чуаньфу, відсоток браку є цілком прийнятним на тлі економії в сотні мільйонів юанів.

Диверсифікація плюс інтенсифікація

Електрична “тема” продовжувала приносити компанії BYD дивіденди. Її розвиток вилилося в створення декількох дочірніх фірм, які були зорієнтовані виключно на свої сектори виробництва. Так, наприклад, до 2 004 г.фірма BYD Li-Ion Battery контролювала 20% світового ринку літієвих батарей, а Ni-Ge Battery – 45% світового ринку нікелі-германієвих батарей. У суміжних областях фірма BYD Battery контролює 72% ринку радіотелефонів, 43% – електронних приладів, 30% – мобільних телефонів і 38% – електронних іграшок.

Механізм, що дозволяв за допомогою диверсифікації не тільки страхувати бізнес від неминучих втрат, але й розширюватися, знову проявив себе на початку 2000 р Це час, на думку керівництва BYD, виявилося найбільш вдалим для входження в новий сектор економіки – автомобілебудування.

Дух бренду і відмова від аутсорсингу

Разом з тим, кроки BYD у цьому напрямку, багатьом здавалися досить суперечливими – компанія пішла проти тенденцій, що склалися в промисловості з кінця 1990 року, коли великі світові виробники для підвищення ефективності та зниження ризиків зверталися до аутсорсингу. BYD просто купила збанкрутілого китайського виробника автомобілів Qingchuan. Причому, купити вдалося не тільки цеху і оснастку, на якій працювали фахівці автомобілебудування. Автоматично “в пакеті” з ними йшла і ліцензія на випуск автомобілів, що дало можливість інвестувати кошти в новий вид діяльності. Такий підхід фактично повністю виключив дорогий аутсорсинг.

Після покупки Qinchuan Ван Чуаньфу переніс і цей виробничий процес “на руки”. Наприклад, на складальної лінії F6 в Шеньчжені трудяться 220 чоловік. “Всякий раз, коли може бути залучена робоча сила, вони не будуть використовувати машини”, – сказало джерело, близьке до керівництва BYD.

Першою моделлю, яка зійшла з конвеєра BYD Auto, стала успадкована від Qingchuan доступна за ціною і одна з найпопулярніших в Китаї мікролітражок BYD Flyer. З неї новоспечені автовиробники почали активну підготовку до великого наступу на автомобільний ринок. До того ж фінансова спроможність материнської компанії дозволяла автомобільному новачкові йти на дорогі експерименти. Всього за рік з невеликим BYD Auto викотила готовий до виробництва седан BYD F3. Вже перша його демонстрація на ринку викликала фурор. Менш ніж за рік в Китаї було продано 55 000 автомобілів цієї моделі. Обсяг продажів BYD Auto зріс аж на 450%.

Продовжуючи діяти в тому ж дусі, в 2010 р BYD обмовилася про намір купити у свого партнера – концерну Daimler – марку Maybach. (Приводом стала заява німців про скорочення виробництва і навіть можливе закриття люксового бренду.) Комусь це може здатися незвичайним подією, але експерти вважають такий поворот справи цілком можливим, особливо якщо оцінити перспективу. BYD Auto активно розширює виробництво, і не тільки в кількісному вираженні, але й у тому, що стосується класу авто. Maybach тут як не можна до речі. Європейці чудово розуміють, що в разі його покупки BYD неодмінно залишить хоча б дух бренду. Що саме по собі краще, ніж відправити легендарне авто в небуття. А для BYD таке придбання не що інше, як широко відкриті двері на ринки люксового сегмента Північної Америки та Європи. І потім треба пам’ятати, що основна проблема BYD і Китаю в цілому – це якраз брендинг.

Вертикальна інтеграція

На Пекінському автосалоні 2006 BYD Auto представляла вже новий менеджмент і перший електромобіль F3 Electric. Компанія, ніби припавши до першоджерел, направила основні зусилля на створення “чистих” автомобілів, в яких акумулятори грають не другорядну, а одну з провідних ролей. Але й тут критики побачили схожість “китайця” з Toyota Corolla. Особливо шумно це обговорювалося в 2008 р у зв’язку з помпезним випуском гібридного BYD F3 DM.

Китайці явно відчули, що можуть зіграти одну з перших партій в автомобілебудуванні, якщо, минаючи рутинне сходження з інженерної та впроваджувальної сходах, відразу вхопляться за гібридні установки, які високотехнологічний Захід тільки-тільки почав розробляти. Тому, не відкладаючи справи в довгий ящик, BYD вже на початку 2009 р демонструвала на автосалоні в Детройті продовження лінійки “гібридів” – BYD Е6.

Успіх компанії в даному випадку забезпечувало те, що вона спиралася на вертикальну інтеграцію і нові ідеї. Досягнувши успіхів в IT, автомобілебудуванні та енергетичному бізнесі, BYD довела цінність своєї унікальної стратегії. Технологічні центри компанії охоплюють галузеву ланцюжок цілком, включаючи всі основні компоненти готової продукції. Завдяки такому підходу цикл розробки нової продукції скорочено майже вдвічі порівняно з корпораціями Європи та Америки.

Субсидії, що забезпечують стабільність

Немає сумнівів, що частка BYD на ринку зростає. При цьому мало що впливає на кредитний рейтинг компанії. Так, високопоставлений чиновник з філії Китайського банку розвитку в Шеньчжені заявив, що фінансова організація не турбується про BYD. При тому, що становище таких гігантів телекомунікаційного обладнання, як ZTE і Huawei, більш хитке. Банк впевнений у BYD, оскільки компанія отримує значні фінансові субсидії від уряду в рамках програми охорони довкілля. Крім того, акумуляторний бізнес є прибутковим.

BYD, зі свого боку, зацікавлена ​​в лобі уряду. В останні роки компанія часто запрошує національних лідерів і експертів галузі для перевірки своїх об’єктів.

Почавши з акумуляторів до мобільних телефонів, компанія в короткий час увійшла до числа лідерів китайської електронної та автомобільної галузей. Зараз важко назвати когось ще, хто подібно BYD зміг би домогтися небачених темпів зростання продажів своєї продукції – 450% (як по автомобілях BYD F3), хто ніколи не копіював би щось повністю, зате двома руками тримався за обрані півтора десятиліття тому стратегії, що забезпечують успіх.